奥康控股董事长王振滔:内生发展 重塑“正面战场”|金融界对话

时间:2019-11-08 09:23:56

编者按:他们植根于祖国的土壤,在工业之旅中奋斗,肩负着未来的使命和责任。为了庆祝中华人民共和国成立70周年,向为行业高质量发展做出贡献的人致敬,金融业推出了主题计划“接力!我是一家中国企业”。通过不同行业、地区和时代的创新者、实践者和经营者讲述的发展背后的故事,从企业产业的角度,我们可以看到伟大斗争时代的缩影,共同打造富强人民与和平人民的未来。

时间可以追溯到20世纪90年代。在中国改革开放的进程中,温州是一个特殊的城市,依靠民营经济“起步、繁荣、成家”。在这里你可以看到中国民营企业发展的速度和激情。

在中国建国70周年的关键时刻,大多数民营企业都经历了20-30年的发展,面临着产业升级和企业转型等发展问题,尤其是奥康国际(股票:603001)所在的鞋业和服装业。如何变革,如何迭代升级?这也是奥康国际(以下简称“奥康瑙尔”)目前正在考虑的一个问题。

图片是:浙江奥康鞋业有限公司董事长王振涛

近日,金融界与浙江奥康鞋业有限公司董事长王振涛交谈,他讲述了奥康“速度与激情”的故事以及内生重塑的思考。

“报仇雪恨”的激情和赢得“正义”的诉讼

说到奥康瑙尔,该行业迄今为止一直在谈论的是王振涛1999年的“复仇之火”。

故事开始于1987年,8月8日,杭州武林门广场的“一场大火”烧毁了温州5000多双劣质皮鞋。当时,远在湖北卖鞋的王振涛也受到了影响。湖北工商部门没收了所有皮鞋,这激起了王振涛的士气。

这是一场危机,也是一个转折点。迄今为止,包括王振涛在内的温州商人已经走上了重建诚信的道路。

1988年8月8日,他回到温州,以3万元创办永嘉奥林鞋厂(奥康的前身),迈出了公司职业发展的第一步。1999年12月15日,王振涛回到杭州,点燃了20000多个鞋盒和2000多双从奥康品牌仿造的鞋子。

王振涛说:“这火是复仇之火。这场大火将烧毁假奥康瑙尔鞋。这不仅是温州的名字,也是奥康品牌的知名度。市场会考虑奥康鞋为什么这么好。奥康品牌在中国的迅速建立与这场大火直接相关。这是奥康瑙尔发展史上的里程碑事件。”

如果说奥康瑙尔1999年在杭州点燃了这场“复仇之火”来为温州鞋辩护是全国舆论第一次注意到的话,那么2012年赢得欧盟高等法院的“反倾销”诉讼就是奥康瑙尔关注世界目光的开始。长达6年的诉讼涉及1000多家企业,但奥康是唯一坚持到底的企业。

王振涛说:“这件事对整个行业具有特殊价值。大约在2005年,中国制鞋企业受到海外反倾销调查。如果中国企业不回应诉讼,他们将受到严重打击。此时,奥康瑙尔对欧盟的出口仅占销售额的5% ~ 10%。然而,奥康瑙尔仍然决定带头,加入了10多家企业的抗议。只有奥康瑙尔坚持。虽然奥康瑙尔当时主要从事国内销售,但我们认为这不仅是一件有利于行业发展的大事,也是奥康瑙尔未来10年走向国际的必然。因此,它也在为我们自己而战。"

在回答如何总结奥康瑙尔过去30年的发展时,王振涛立即回答:“它可以分为“10年和20年”两个阶段。其中,第一阶段是从1988年到1998年,批发和代理模式。当时,我们和温州的10万销售人员一路推销我们的产品。第二阶段是从1998年到2018年,连锁经营模式。在追赶中国市场经济的背景下,企业的学习能力极强,新事物往往如雨后春笋般涌现。奥康迅速接受市场变化,采取连锁经营模式。

王振涛进一步补充道,“1998年1月,第一家奥康瑙尔连锁店正式出现在温州市永嘉县上塘镇,这也是中国第一家连锁店。当时,连锁店是零售业的一大创新。“连锁店可以直接控制一线信息,资金回报快,品牌形象塑造好,产品分销快,这已经成为奥康快速发展的渠道优势,实现了奥康的稳步发展。深度分销和渠道为王,这正是符合中国市场特点的营销模式。后来,奥康先后成立了30多家省级分公司,在全国开设了2000多家连锁店。

2012年4月26日,奥康瑙尔成功在上海证券交易所主板上市。回顾奥康瑙尔30年的发展历程,他可以在关键的转折点选择最合适的方向,赢得发展机遇。这完全符合私营企业的激情和梦想:“如果你想一想,你必须完成它。”王振涛说。

正如Ichak所说,一个企业就像一个人一样,也是活着的,并将经历成长和衰老。如何保持较长的生长期?特别是,成功细分其领域的公司如何证明自己并继续成功?

奥康瑙尔的选择:直面“正面战场”。

内生发展重塑“积极战场”

皮鞋行业也属于服装行业,因此其发展也面临着服装行业普遍存在的问题,如季节变化快、款式更新快、周期短。以及自身独特的消费特点,即受体育产品和文化的影响。“从2016年开始,中国整个鞋履和服装生产行业开始遭遇衰退。我们都认为咬着牙会好起来。我们没想到每年都会比每年更糟。”此前,一家服装企业的高管别无选择,只能说。

2019年半年度报告显示,深湾三级鞋帽企业上市公司业绩持续下滑。其中,奥康上半年营业收入13.25亿元,同比下降15.75%。母公司净利润同比下降43.13%,至9549万元。值得注意的是,奥康瑙尔研发投入2754万元,同比增长22%。

制表:上市公司金融研究所数据来源:金恩财经

由于有限的应用场景和刚性的造型设计,传统的鞋类企业跟不上当前主流消费者升级的速度。再加上新零售经济冲击带来的渠道变化,整个传统鞋业在2019年上半年将延续去年的低迷态势,这主要是由于消费升级和经济低迷的影响。

对此,王振涛有自己的看法。他说:“中国的鞋业没有经历一个严冬。只是这些鞋类品牌本身跟不上消费市场需求的变化,而且适者生存。”

事实上,中国鞋履本土品牌经历了三个发展阶段,并在“需求大于供给”和“从品牌到质量”两个阶段取得了成功。然而,在个性化消费的这个阶段,需求被细化,细分市场被细分。许多传统的制鞋企业在陷入困境之前没有跟上市场的变化。这是消费市场变化的大趋势,中国鞋业的转型必然会遭遇“阵痛”。

像人类发展一样,企业也会衰老,但企业衰老不是不可避免的,它可以逆转,也应该逆转,最终使公司能够一直生存下去,并取得持久的基础。

奥康瑙尔目前采用“直销”的销售模式,辅以团购、出口和网上销售。其中,今年上半年,独立门店实现营业收入5.8亿元,毛利率41.56%,同比增长1.52个百分点。该店实现营业收入1.38亿元,毛利率47.43%,同比增长1.59个百分点。团购和网上购物实现收入2.24亿元,毛利率32.66%,同比增长3.84个百分点。

尽管经历了转型的阵痛,但奥康瑙尔仍通过专注于渠道创新、科技产品和其他措施来帮助转型。当然,奥康瑙尔要在“前线战场”取得全面突破还有很长的路要走,但如果他走对了方向,结果不会太糟糕。

今年上半年,奥康瑙尔全面评估现有线下商店的市场容量和竞争优势,实施“小商店换大商店”的战略,择优淘汰劣店,重点提高单个商店的效益。根据2019年半年度报告,奥康在上半年开设了82家直营店和104家分销实体。关闭的直销和分销实体商店数量分别为132家和144家。同时,截至本报告所述期间结束时,奥康瑙尔在越南和科威特还有33家分销店。在数量上,奥康瑙尔实体店的总数有所下降,但通过不断优化各品牌实体店的分销结构,淘汰经济效益差的店铺,奥康瑙尔的单店收入进一步提高。

突破“前沿战场”的关键在于内生。

王振涛说:“在过去的5到6年里,整个行业格局、消费者群体和消费者需求都在重组。具体来说,首先,商业渠道发生了重大变化。随着移动互联网的普及,传统的电子商务平台和新兴的电子商务平台都在迅速崛起,转移了消费者的注意力,导致行业渠道发生重大变化,导致奥康没有3000家连锁店的优势。其次,消费贸易的兴起、消费能力的提高和大型购物中心的出现将再次转移消费者的注意力。以前,它成功地控制了购物中心和街道商店的两个终端入口。现在,除了购物中心和街头商店,大型购物中心、传统电子商务和社会电子商务也必须掌握。渠道细分后,产品也需要细分,操作也需要进一步细分。第三,来自消费群体的挑战是,消费群体的需求正在变得个性化,尤其是喜欢有趣和有趣产品的年轻消费者。基于此,奥康瑙尔开始关注研发设计的变化,从最初对正式服装的关注转向休闲,甚至引入个性化定制产品、与ip产品联合品牌等方式来应对消费者需求的变化。”

此外,近年来,奥康瑙尔一直在战略合作中代理美国运动休闲品牌Sketch、比利时鞋类巨头cortina、印度知名户外品牌woodland和国际体育用品零售巨头intersport,彪马将在2018年下半年代理。目前,奥康瑙尔整合了奥康瑙尔自有品牌、奥康瑙尔代理品牌、国际运动品牌等多种品牌,整合了商务、休闲、运动、时尚等多种风格。

面对市场的这些变化和创新,王振涛告诉金融部门:“产业升级的真正机会在于国家的财富和实力、国家的弱点和缺乏经济发展,因此企业没有发展的机会。如果一个国家在世界上没有发展地位,那么企业就很难走向世界。从宏观角度看,这是企业发展的机遇。奥康瑙尔鞋在越南如此受欢迎的原因很简单。随着中国的崛起,中国品牌的地位也会提高。"

对市场特别敏感的王振涛对其工业和企业的发展也非常有信心。他说:“无论奥康与否,国内品牌和中国企业肯定会崛起。但是每个人都在努力寻找突破。鞋是民用产品,每个人都有消费需求,市场一直都有。最终,这取决于谁能把产品做好,谁能更好地满足消费者。”

同时,作为首席执行官,你需要一个长期的战略愿景。王振涛会反复思考企业的管理。他说:“为什么许多品牌老化,为什么百年老店难做,为什么马云提出阿里为102年的目标?作为一个企业,你会发现你工作的时间越长,你付出的越多,你积累的历史就越多。如果你想重生,你需要不断的改变,给企业注入新的血液,给品牌注入新的内涵。只有这样,我们才能做我们想做的事。”

奥康瑙尔的社会责任:四个实现

王振涛说,当他年轻的时候,他只想谋生,改变家庭的经济状况。为此,他当过木匠,向福建乐清人学习,他们卖小家电、保健美容裤,还开了一家运动鞋厂。直到后来他开始销售和生产鞋子,他才找到了自己的职业方向。

今年是奥康瑙尔成立31周年。王振涛从0比1开始了他的事业。他还有更大的野心,即“三两”计划:第一,实现2万个家庭的幸福(按三口之家计算);第二,帮助2000名员工创业。第三,创造200个百万富翁。

公共数据显示,截至2018年12月31日,奥康瑙尔共有6291名员工。王振涛说:“公司真正的核心竞争力是人才。我们奥康主要生产人才,销售几双鞋。”他分享了一组数据:“奥康瑙尔董事级别以上的高管平均年龄不到37岁,在公司的平均服务年限接近15年。大学毕业后,大多数人一直在这里工作,这也改变了。"

如今,奥康瑙尔也有了更大的视野,坚持“四个满意”:员工、客户、社会和股东。

首先是员工。人力资源的浪费是企业最大的浪费。因此,奥康瑙尔非常重视企业文化建设,最终目标是完成企业与员工的关系。包括阿米巴管理研究所的建立,奥康纳传递了“每个人都是经营者”的理念。换句话说,公司可能不会给你提供终身就业的机会,但它肯定会培养你终身就业的能力。

第二,与顾客。“圣人无常之心,以民之心为Xi;企业善变且勤奋。”作为一个商人,一个人当然必须注意产品,但是如果不从顾客的角度考虑,产品可能会与顾客分离。不要痴迷于成为一个企业或品牌。无论消费者喜欢什么,你都必须满足并引导他们。只有这样,这样的企业才能有活力和生存。

第三,与社会。奥康瑙尔现已与上游供应商和下游经销商形成了一个相对较大规模的利益集团,并开展了密切的商业合作。此外,作为一家上市公司,它与金融机构和大量中小股东有着千丝万缕的联系。这些与奥康瑙尔有各种利益关系的组织和个人都是奥康瑙尔的合作伙伴,必须为合作伙伴创造价值,同时为社会创造价值。

最后,还有股东。奥康瑙尔的核心是利用上市公司做大做强,这是公司的一贯追求。未来,企业将利用上市公司的平台向上游和下游延伸。例如,奥康将与独家供应商、空白供应商以及一些技术公司和研发公司建立合作关系。这一切都是为了让奥康鞋在市场上更好更有竞争力,从而为股东创造更大的价值。

王振涛认为:“只有坚持“四个满意”,才能实现内生发展,实现可持续的高质量发展,企业才会永远充满“活力”。"

对话结束时,王振涛不禁感到,“在公司发展过程中,内部资源的整合和优化比创业更重要。公司整合可以为创业创造有利环境,并使公司能够更积极地应对老龄化问题。”许多公司忽视了集成,这导致他们在生命周期开发过程中走上了一条典型而痛苦的道路。“当然,我们有理由相信,奥康瑙尔能够以有计划、可控的方式不断变革,并在变革中整合自身优势,从而保持公司的‘活力’,创造又一个30年的‘亮点’。”王振涛这么说。

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